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“八百呼”告诉你客服中心运营管理之“化繁为简”(三）
只做预防管理，贵阳呼叫中心，不做危机管理
1、“预防员”作用万倍好过“救火员”
“良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。”防微杜渐胜过亡羊补牢，预防问题发生胜过解决问题本身。海尔CEO张瑞敏在接受相关采访时曾说过：“工作中**处理的事情必须是重复发生错误的事，重复的错误证明我们的管理是有重大问题的，必须**解决……”然而在实际工作中还是会有很多人终日像个“救火队长”，为处理已爆发的突发事件和问题疲于奔命，无从静下心来思索如何防微杜渐。“救火队长”的缺点大家心知肚明，这里要说明的是救火队长不是**的，当问题日积月累到病入膏盲的程度一旦爆发，再有能力的救火队长也无能为力。PaulNiven在2002年的一项针对**抽样企业经理人执行战略规划的调查中揭露，85%的经理人每月花在讨论战略与规划的时间不到1小时。虽然这是一项10多年前的调研但这种情形据本人观察在目前的中国更加严重。
回到客服行业，小型呼叫中心系统，如果在公司内部没有预防管理机制的存在，当业务部门推广某些重点产品或活动时没有提前通知客服部门相关信息，会导致客户大量集中进线造成客户对服务的体验不佳……因此，企业有必要通过完评估设立SLA管理机制来管控运营管理的有效性（对此本人在《客户世界》2015年10月刊发表的文章中有详细表述，呼叫中心建设，欢迎大家参考阅读）。所以管理者必须进行问题管理（预防管理），而不是危机管理，才能把企业的危机问题消灭在萌芽阶段。在管理上做到未雨绸缪才配称为职业经理人；亡羊补牢者仅能勉称为称职主管；事后能妥善处理者充其量可以当做为一个熟练的工头。
2、管理的怪像：危机管理为“**贡献”，预防管理为“理所应当”
在我们的思维中常常存在一个管理的桎梏，自动拨号呼叫中心，那就是解决眼前问题永远被当做显学而大加赞赏，而防范与管控问题却沦为隐学而理所应当地不被管理者重视。因此对于客服行业从业者来说，建议要做到内外兼修：
（1）内筑防控体系——在客服中心内部设立整套的预防管理机制（客诉处理、生产事故、人员管理等）来把控降低危机管理发生的频次。
（2）外炼处置能力——在公司组织内部作为企业形象的窗口部门需要为降低危机管理发生提供一套预警机制（或叫做跳闸机制）并提供有效的监控数据支持从而做到预防重点生产事故产生。一旦有危机发生配合业务部门积极充当企业“灭火员”的角色，努力把公司资损、誉伤降到低。
呼叫中心知识库
与企业知识库的单纯的人与电脑系统界面的交互不同，呼叫中心应用的知识库除此之外，还可以通过短彩信、邮件、传真、在线交互等方式与客户进行直接交互，外部客户从间接使用者变成了直接使用者，原先的客服代表则变成了联系两者的引导和支撑角色。由此，就要求呼叫中心的知识内容不仅需要客户化和易懂，还需要能够区分对内内容还是对外内容，因为不是所有知识内容都适合向外部用户进行展现。同时，还要求知识内容能够结构化和碎片化，能够根据交互的方式按需向用户进行推送和展现。
因此，基于以上呼叫中心知识管理的认知误区，笔者要在这里澄清和呼吁：呼叫中心所适用的知识库与企业知识库是不同的，只有让知识回归客服代表，围绕*客服的交互与应用特点进行持续的优化和改变，才能真正建设一套是适合各自呼叫中心应用的知识库平台。