企业需要考虑客户体验的每一个方面：一个真正的数字化联络中心，从头到尾重新定义客户体验。这不仅是找准客户位置，用适当的渠道与客户进行互动；较具智慧的企业（无论其规模大小）还要整合企业内的技术，全面掌握客户信息与之互动，并利用系统数据提供前瞻服务。此外，统一通信和协作（UCC）工具（如团队协作应用）对联络中心具有重要的战略意义，因为它们使得员工能够利用整个企业的集体智慧。提供具有开放式API的应用软件的厂商能够实现更高水平的定制和集成，帮助提供真正无缝的客户体验。
八百呼呼叫中心系统可以对接可以连接所有，并且自动上传。八百呼呼叫中心对于不同的行业需求，呼叫中心系统开发出的功能模块也各不相同，此外呼叫信息系统与多媒体平台的结合也非常广泛，较大程度满足企业与客户对接要求。
随着技术的不断进步，传统呼叫中心逐渐向多接触媒体的呼叫中心发展，需要支持WEB呼叫，包括**浏览，表单共享，点击通话，视频呼叫等等新的呼叫类型将在客户服务中心中出现。因此接入层与CTI控制系统之间的接口应该对这些新呼叫中心类型提供支持
基于交换机的人工热线电话系统：
纯手工操作和记录，劳动力大，效率低，客户抱怨多
不足：
1、操作不规范
人工操作难免会搀杂座席的习惯和一时的心情。
2、无呼叫记录
任何呼入的电话全凭座席的手工记录和记忆识别，没有专业的数据库系统记录和备份
3、无法对座席进行工作分配和绩效考核
座席的质量影响企业的客户管理水平和形象。
交互式自动语音应答呼叫中心系统（IVR）：
也是基于传统交换机，只是自动语音系统替换了之前的人工热线。高端呼叫中心主要还是采用这种模式。比如电信的114，声讯台。
不足：高成本，升级难，灵活性差，难以满足客户的其他个性化需求。
基于板卡（语音板卡）的客服系统：
通信技术与计算机技术相结合（CTI技术），将电话语音与网络获取的数据进行协同和集成，实现了语音与数据同步。
不足：应用灵活性有限，难以支撑大量的呼入请求。
基于IP的呼叫中心系统：
采用先进的VOIP及软件交换技术，增加了提供web呼叫服务功能，支持用户从web站点直接访问呼叫中心。
企业之所以要建立一个呼叫中心系统，是希望通过呼叫中心系统来实现推动自身发展的多种目的。例如:帮助企业加快内外部信息沟通的速度，增客户的一致性体验，提高客户的满意度和忠诚度，整合企业资源，开发潜在客户，实现企业对客户的直接销售等。但无论企业出于何种目的，客户服务中心都是一个需要有资金投入而且有一定产出的部门。任何企业的核心目标都是为了赢利，因此客户服务中心作为呼叫中心系统在企业中的使用部门之一，成本和效益的管理也就十分重要。对于那些专收提供外包服务的客户服务中心来说，成本和效益管理的重要性更是不言而喻。
呼叫中心成本管理和效益管理，两者密不可分。效益包含一个很垂要的概念是收益，而成本和收益是一个此消彼长的关系。成本管理的核心在于如何合理地使用资金、人力和技术等资源以及如何合理控制经营所带来的成本。效益管理的核心在于如何在成本管理的同时利用有效的方式获取更多的赢利，并科学地计算效益。
绝大部分的客户服务中心都可以根据其成本与收入的核算方法归结为两类，成本中心(cost center)和利润中心(profit center).
成本中心
成本中心(cost center)是其责任者只对其成本负责的单位，大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理部门。成本中心有两种:即基本成本中心和复合成本中心。两者的主要区别是，前者没有下属成本中心，如生产车间的一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
成本中心通常不产生直接收入，它的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。绝大部分的客户服务中心就是成本中心，比如作为企业售后服务的客户服务中心，它的目的是为客户提供产品售后的技术支持、维修的电话支持.它不直接形成销售收入，企业责任归属的原则如下：
①假如客户服务中心通过自己的行动能有效的影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。例如800电话的使用费用，话费可以由客户服务中心进行一定控制。
②假如某客户服务中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。比如对公司公用办公设备的使用，如客户服务中心有权决定它是否要使用公司某公用会议室，如果使用，就要对这个会议室的成本负一定的责任。
③客户服务中心管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则该客户服务中心对该成本也要承担责任。例如该客户服务中心总经理参与公司客户服务战略的实施，那所在客户服务中心也要承担一定的成本。
利润中心
利润中心(profit center)是其责任人既能控制成木，又能控制收入的责任中心。一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。一个利润中心通常包含若千个不同层次的下属成本中心。要对其实现利润额向上一级责任中心负责。对利润额负责的实质是对收入和成本负责。
在利润中心，管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其一的较佳业绩计量标准。管理者对利润中心具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。例如戴尔计算机公司，其电话直销部门对产品的销售有完全的控制，并在一定程度上能控制生产环节，公司也主要是根据其利润的多少来评价该电话直销部门的业绩。
一般来说利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。上述戴尔的例子就属于后者，因为经过该电话直销部门出售的计算机产品部件采购是由采购部门负责的，它是在采购部门给它的内部转移价格的基础上定出整机的价格再进行销售的。
评价一个利润中心的业绩主要是看它创造利润的多少。它同时也要像成本中心一样承担一些分摊费用。分摊的原则和成本中心的分摊原则是基本一致的。成本中心和利润中心看似仅仅是财务核算方法不同，但这两种不同的核算方法直接导致客户服务中心不同的定位，进而导致在财务决策、财务预算、为客户提供的服务方式、员工激励等诸多方面都存在着很大差异。
由于需要对接的可能涉及到多个系统，而这些系统的建设和维护方式又不一样。呼叫中心接口对接方案又决定着各系统需不需要写新的代码，工作量有多大。因此参与的人员会分别从自己的利益出发，讲述着不一样的方式，而没有人对终的结果负责。对此负责的只能是我方的实施人员与对方的项目负责人员。
设计好的呼叫中心接口对接方案，在具体实施中会出现无法通信的情况。假定确定方案时已考虑到了网络情况，这个问题往往会是防火墙、端口等被限制。而调研时又未能邀请或对方根本没有网络安全管理员到场。
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